文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
代际传承的过程，通常伴随着恐惧和挣扎，甚至剧烈的冲突，自古以来鲜有平顺的案例。
那些卓越传承的家族，我们不禁要问，让每一代人都能坚持传递家族传奇的动力来自何处？
研究发现，若缺乏共同的价值观与精神认同，再完善的制度设计也会因 “人心涣散” 陷入家族内耗。
对家族企业而言，资产传承是 “形”，文化传承是 “魂”。
家族价值观是家族企业穿越代际周期、维系家族凝聚力的 “精神黏合剂”。它不像财富传承有明确的股权凭证，也不像制度设计有清晰的条款约束，却能让分散在不同业务领域的家族成员，在面对利益分歧时守住 “不分家” 的底线，在遭遇市场挑战时拧成 “一股绳” 的合力。
如果对于家族传统价值观的核心内涵没有达成共识，代际间、成员间的冲突终会出现，矛盾接踵而至，甚至永不停歇，缠斗不止。
正是这种深植于每个成员心中的共同价值观，让家族在资产交接、业务拓展中避免 “人心涣散”，让制度设计真正落地生效，成为家族企业从 “一代辉煌” 走向 “多代长青” 的核心支撑。正因如此，《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》把 “家族委员会/家族宪章/家族会议/家族信托/家训/遗嘱/基金会等家族治理核心工具运用” 列入评估范围。
家族企业由家族和企业双系统构成，不管是企业还是家庭，都是修行的道场，这是涉及两代人甚至三代人的重要课题。时代变化很快，商业模式、竞争格局、科技趋势都在急剧变化，但家族企业想长久传承，靠的是德行。如果家族没有好的德行，传承不会太久。
香港几大豪门家族通过 “家训家规定行为准则、慈善公益传责任担当、家族活动聚情感纽带” 的三维文化建设，将 “家族文化” 转化为 “传承动力”，既维系了家族团结，又为企业发展指引方向，成为其跨越代际、长盛不衰的核心密码。
香港家族的家规绝非 “空洞的道德说教”，而是结合家族治理与企业经营的 “可落地规则”，涵盖 “做人、做事、经营” 三大维度，软硬兼修，既规范家族成员行为，又传递核心价值观，从根源上规避 “传承中的价值观冲突”。
李嘉诚向子女提出的“六大要求”，每条均有明确的实践要求，培养责任感 重于培养能力，而非泛泛而谈。
独立人格：李嘉诚强调培养子女独立的意志品格，不溺爱娇生惯养。他希望子女不依赖家族资源，自主规划职业，拥有独立人格的教育理念。如李泽楷早年独立创业，未直接进入长实；
勤俭节约：他要求子女非公务不坐私人飞机、不穿奢侈品，日常饮食以家常菜为主，避免豪门子弟的享乐化；
不断学习：他本人坚持每天看书，工作十几个小时，即使到了八九十岁依然保持这一习惯。他的这种学习态度也影响着子女，保持每日阅读习惯，确保家族成员不落后于时代；
为人正直、用心做事、凡事忍耐：则成为家族成员处理业务与人际关系的核心原则，如长实“不赚最后一个铜板”的经营策略，正是“凡事忍耐、正直做事”的体现。
其办公室悬挂的 “发上等愿、结中等缘、享下等福；向高处立、就平处坐、从宽处行” 题词，更将处世哲学具象化：“高目标” 对应企业战略的长远布局，“低调做人” 对应家族成员的公众形象，“宽以待人” 对应与合作伙伴的共赢模式，这套价值观贯穿长实传承始终，让李泽钜接棒后仍能延续父亲的经营风格。
新鸿基郭得胜家族的11 条家规，堪称 “家族治理的范本”，精准覆盖 “股权、入职、决策、行为” 等关键领域，每条均有明确约束，对应《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》编制强调的 “传承风险点”：
股权绑定：“家族成员必须共同持有新鸿基股份”，避免股权分散导致的控制权流失；
入职门槛：“家族成员进入企业需满足特定资质条件”（如学历、外部工作经验），杜绝 “靠血缘空降”；
决策隔离：“家族委员会设置决策隔离机制”，核心业务决策需经委员会集体审议，避免个人独断；
行为约束：包括 “禁止家族成员设立竞争性企业”“婚姻变动需提前报备”“消费标准不得超出家族规定” 等，从细节上减少家族矛盾导火索。
这 11 条家规由邝肖卿主导制定，通过 “条款化” 将 “家族团结” 转化为可执行的规则，避免 “价值观流于形式”。
这些条款不仅规范了家族成员行为，更对应 “股权稳定性、核心成员胜任力、治理成熟度” 等传承关键指标，让家族治理从 “人情主导” 转向 “规则主导”。
李兆基家族的三条家训直指家族传承的核心风险，针对性极强。
第一条 “少年得志，狂妄自大，游手好闲，不思勤奋，是失败之源”：警示子女避免 “继承财富后躺平”，要求必须从基层做起，参与具体项目；
第二条 “一曰忍，二曰俭，三曰不敢为天下先”：“忍” 对应 “忍耐市场周期波动”，“俭” 对应 “控制企业成本”，“不敢为天下先” 对应 “不涉足高风险未知领域”；
第三条 “先放责任在第一位，要以诚意待人，做好本分，利己利人”：明确家族成员需对 “家族信托受益人、企业员工、合作伙伴” 三重负责，而非仅追求个人利益。
此外，李兆基的 “四分散” 经营原则（分散投资、分细业务、分期推进、分层管理）也被纳入家族文化，成为恒基应对经济周期的 “行动指南”。
包玉刚家族以 “持恒健身，勤俭建业” 为家族共同座右铭，而郑家老宅书房悬挂郑裕彤亲手书写的 “财聚人散，财散人聚”，将 “共享财富” 的理念落实到业务中。
除了家训、家规、家风这些家族传统的核心部分之外，还要围绕家族持续发展的相关事务起草制度，即家族宪章，包括家人的定义、创始的理念、家族大会召开、家族规范、家族成员培养、家族配偶进入企业限定，让家族传承有制度保障。
这些工作要让家族所有成员共同参与进来，因为生成这些内容的过程，也是一个被教育的过程。只有共同参与、共同生成，才好共同理解、共同相信、共同敬畏、共同遵守。
此外，香港家族还将 “慈善公益” 视为家族文化的 “实践载体”—— 不仅是 “回馈社会”，树立家族良好的对外形象，更通过 “家族成员共同参与” 强化 “价值认同”，让 “公益精神” 成为代际传递的重要纽带，找到超越财务成功的目标和意义，避免 “财富传承导致的责任感缺失”。所以，慈善事业也可以成为促进家族团结的一个战略工具。
1980 年成立的李嘉诚基金会，在“教育 + 医疗” 领域长期投入，2006 年注入 30% 家族财产（约 130 亿美元），捐建汕头大学、香港科技大学、清华大学李嘉诚医学楼，资助 “长江学者奖励计划”，由家族成员深度参与，李泽钜担任基金会董事，参与项目决策，让后代在实践中理解 “财富的社会责任”。
2007 年成立的李兆基基金会，创新性地将 “公益义务” 写入家族制度，确保 “公益精神代代传”。在家族信托中明确规定 “受益人需拿出不低于收益的 10% 用于公益”，将 “做慈善” 从 “自愿选择” 变为 “义务要求”，避免后代因 “个人意愿” 中断公益事业。
郑裕彤家族通过 “周大福慈善基金会”，将 “文化传承” 与 “公益行动” 深度融合，资助香港艺术馆、故宫文化展览，既推广中华文化，又让家族成员在参与中增强文化认同；在贫困地区建设 “周大福希望小学”。
家族的纽带是血缘，目标是实现家族成员的和谐与幸福，但许多家族企业常陷入 “家训空洞化、公益形式化、家聚娱乐化” 的困境，须知家族长久传承的核心动力，是实现精神与财富的高度融合。
下一代要继承父辈精神层面的财富，最近几年无数传承失败的案例表明，如果 “修” 行不好，或没有准备好，最好不要去传承，否则可能就是一场灾难。
家族关键人应尽早考虑传承的路径，建立起企业和家族完备的治理制度与体系，不断和家人沟通，做好传承的建设。香港几大家族的经验可总结为三大核心：
家训要 “具体化、可执行”。避免 “仁义礼智信” 等抽象口号，需结合家族治理与企业经营设计条款，让成员知道 “该做什么、不该做什么”。
公益要 “家族参与、长期投入”。不搞 “一次性捐款”，而是设立家族基金会，让成员深度参与项目决策与执行，在公益中强化共同目标，回过头来又滋养了家族传统。
家聚要 “兼顾情感与传承”。经营家庭很重要，甚至比经营企业更重要。家族活动不仅是 “吃喝玩乐”，更需融入 “家族历史分享、价值观讨论”，企业诞生和发展背后的起心动念，唤起成员间的记忆共识，让情感联结与文化传承同步发生。
所以，家族传承是一个内涵很丰富的系统，是一个需要提前规划、逐步实现的长期过程，关乎几代人的福祉，这需要两代甚至三代人的决心。上一代要耐心给予，多成全别人，减少恋栈心态；下一代要有获取的意愿和决心，主导创新和未来。两代人就像小鸡孵化破壳，需要小鸡和母鸡从内外发力将壳打碎。
香港家族的文化价值观建设，本质是 “用规则定方向、用公益传责任、用情感聚人心”。这种以文化为魂的传承模式，让家族不仅是 “利益共同体”，更是 “价值观共同体”，形成对家族使命、愿景和价值观的高度共识。
在这里，家族传承不仅是一个工作目标，而且是一个全新的课题，一代和二代都需要学习和成长，正视问题，学会面对和接纳，尊重和信任，并彼此照顾，这是家族企业基业长青的能量源泉 —— 也是其跨越 “富不过三代” 魔咒，实现长青的根本原因。
