文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
传承二字，“传” 是基础，“承” 是延续。
先要保证有的“传”，才能来说“承”的事儿。先确保有 “家业” 可传、有 “根基” 能传，再琢磨 “怎么承、谁来承”。
无论是健康的企业、稳固的资产，还是可持续的收益，先把这份 “家业底子” 守住，先把 “传的资本” 夯实了，后续 “代际承接” 才有意义。
对家族而言，企业的持续经营与财务稳健绝非单纯的 “商业目标”，而是维系家族凝聚力、实现代际传承的关键。
具体对企业来说，企业经营是否稳健、财务是否健康、核心资产是否可控。正因如此，《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》把 “资产负债率行业偏离度”、“现金流周转与行业相对倍数”、“相对行业营收增速”、“相对行业净利润增速” 这四大财务健康与经营风险指标列入评估范围，合计占比高达 35%。
在亚洲商业的宏大版图中，香港家族企业宛如闪耀的明珠，凭借其卓越的韧性与适应能力，在复杂多变的经济环境中屹立不倒，书写着一部部辉煌的商业传奇。
从开埠初期的贸易雏形，到工业化浪潮下的蓬勃兴起，再到如今在地产与金融领域的深度耕耘，香港家族企业逐步构建起一套别具一格且行之有效的运营与传承体系。
以地产行业为例，在德谕泽预发布的《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》中，长实集团、新鸿基地产、恒基地产等香港地产巨头，凭借出色的家族治理与稳健的经营策略，在 “经营力” 维度斩获高分。
我们研究发现，香港地产公司平均负债率约为 20%，而内地民营地产企业的行业整体平均负债率却远超 90%，像曾经的行业巨擘恒大，巅峰时期负债规模更是高达万亿级别。
在现金流周转倍数方面，香港地产公司达到 0.3，内地民营地产企业却大多在 0 附近徘徊，甚至出现负值，资金周转艰难，流动性危机一触即发。
如此鲜明的对比，背后深刻反映出香港家族企业在长期经济周期磨砺中沉淀下来的深厚经营智慧。深入剖析香港家族企业稳健经营的背后原因，主要体现在以下几个关键方面。
首先，香港家族企业的发展历程源远流长，完整且深入地经历了多个经济周期的洗礼。从 20 世纪 60 年代的工业化起步，到 70 年代的地产市场崛起，再到 1997 年亚洲金融风暴、2008 年全球金融危机等重大危机的冲击，每一次挑战都成为了它们成长与蜕变的契机。
这些经历使得香港家族企业具备了强大的抗压与风险抵御能力。
以 1997 年金融风暴为例，当时香港楼市遭受重创，房价暴跌，众多地产企业资产大幅缩水，面临着严峻的生存考验。
然而，那些成功存活下来的企业并未一蹶不振，而是痛定思痛，深刻反思自身的经营策略，对资金规划和债务控制进行了全面而深入的调整。
与之形成鲜明对比的是，内地民营地产企业在过去相当长的一段时间里，长期处于市场上行的红利期，习惯了采用高负债、高周转的激进扩张模式来追求快速发展。
这种模式在市场繁荣时固然能够带来高速增长，但一旦市场形势急转直下，资金链便会变得异常脆弱，不堪一击。
而香港家族企业则在一次次危机中，学会了如何谨慎规划资金、合理控制债务，从而具备了更强的风险抵御能力，能够在市场波动中保持相对稳定的发展态势。
香港家族企业高度注重现金流管理，采取保守的财务策略。
李嘉诚曾经常说：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”
他始终采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，便要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。
低负债率是香港家族企业的另一重要特征。李嘉诚强调：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕。”
再者，积极进行多元产业布局，有效分散经营风险。香港家族企业很早就展现出了卓越的战略眼光，积极开启多元化布局的征程。
为了实现家族可持续发展，他们普遍认可一项重要原则：无论在经营或财务管理上，都不应该将‘所有鸡蛋放在同一个篮子里’，而应分散风险，采取多元化策略。
以李兆基家族旗下的恒基兆业为例，其业务版图不仅涵盖了核心的地产领域，还广泛涉足能源（中华煤气）、酒店（美丽华酒店）、交通（香港小轮）等多个领域。其中，中华煤气作为恒基兆业旗下的重要资产，长期以来保持着稳定的运营，为集团源源不断地提供着坚实的现金流支撑。在楼市低迷时期，中华煤气的稳定收益如同定海神针一般，有效缓冲了地产板块下滑带来的冲击，确保了集团整体运营的稳定性。
这种多元化的产业组合模式，使得企业不会过度依赖单一业务，当某个领域遭遇市场寒冬时，其他领域的收益能够及时弥补损失，维持企业的正常运转，大大降低了企业面临的经营风险。
当然，多元化策略并不意味着没有自己的能力边界，而无所不能，就像李嘉诚强调的那样，“我们永远不是也永远不能成为‘无所不能的人’”。
2025年，新世界发展面临债务困境，借贷总额超过1510亿港元，净负债率为57.5%，短期债务超过320亿港元，而公司持有的现金只有218亿港元。
应对危局，郑家纯采取了一系列降杠杆措施，包括暂停派息以保留现金；推进资产出售；通过旗下周大福体系提供资金支持。这些措施体现了香港家族企业在面对危机时的应变能力和自救智慧。
新世界发展还与债权人就882亿港元贷款签订了新的再融资定期贷款融资协议。郑家纯采取了一系列降杠杆措施，也通过旗下周大福体系为其提供资金支持。
但即使面临如此挑战，郑氏家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的家族产业。
第三，坚守稳健财务策略，筑牢坚实发展根基。香港家族企业始终奉行稳健的财务策略，这是其能够长期稳健经营的重要基石。
因为业务规模扩张往往需要通过借贷来融资，这会增加企业的债务压力。一旦外部环境出现突变，企业将面临生存危机。
新鸿基地产长期坚持 “租售并举” 的经营模式，高度注重楼宇品质的提升，通过精心打造优质产品，树立了良好的品牌形象，赢得了市场的认可。同时，公司始终保持着低负债水平，在财务上保持着高度的谨慎与稳健。其转型过程历经 15 年的精心筹备，通过建立强大的开发物业现金流平台，成功实现了内部现金流的平衡，确保了企业在不同市场环境下都能稳健运营。
恒基兆业同样表现出色，净负债率仅为 22%，融资成本低至 2.33%，远低于内地同行，几乎是内地房企的三分之一。这种稳健的财务策略使得企业在市场波动时，拥有充足的资金储备来应对各种挑战，无论是购置优质资产以实现战略扩张，还是按时偿还债务以维护企业信用，都能够从容应对，为企业的持续发展筑牢了坚实的根基。
香港豪门家族的实践早已印证：唯有企业现金流稳定、负债可控，才能为家族成员提供长期的生活保障与发展平台。
第四，避免“聪明组织干愚蠢的事”。李嘉诚2005年在汕头大学的一个题为“管理的艺术”演讲里讲到，管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。
成功没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是迈向成功的快捷方式。
这就要求我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。同样，李嘉诚在2002年的一个演讲也提到了企业如何穿越周期，并大致做了个概括：
“因为市场的逆转情况，有太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。
例如，紧守法律和企业守则；严守足够的流动资金；维持溢利；重视人才的凝聚和培训。
以上四点可以加强克服困难的决心和承担风险的能力。”
在运营上升期的企业，二代接手也许会顺风顺水。但这个商业变革的年代，如果企业再有一些“顽疾”，接手很容易招致失败。
香港家族企业的成功经验，为内地家族企业提供了弥足珍贵的借鉴，敬畏经济周期的客观规律，合理进行多元产业布局，不断优化家族治理模式，坚守稳健的财务策略。只有这样，家族企业才能在传承与发展的道路上稳扎稳打，行稳致远，成功打破 “富不过三代” 的魔咒，实现家业的长久繁荣与昌盛。
