2025 年 11 月 2 日，由北京德谕泽律师事务所主办的“2025 民营企业可持续传承发展暨风险管理公益论坛”在北京京城俱乐部圆满落幕。
本次论坛以“传承破局：赢在风险管控”为主题，汇聚了政商学界领军人物，共同探讨中国家族企业在代际交替时期面临的系统性挑战与创新解决方案。论坛期间，备受业界关注的“2025 中国上市公司最佳传承100”榜单首次正式发布。
在主旨演讲环节，德国赫尔曼・西蒙商学院（中方）常务院长林惠春犀利地指出，中国家族企业传承最大的问题是“鸵鸟政策”与“开盲盒、赌运气”——76% 的家族企业没有明确的顶层设计和交班制度，54% 的企业家对传承考虑不成熟，69% 的掌门人不愿谈传承。
他强调：“传承成功的核心不在于规模大小，而在于顶层设计 —— 要提前 10-20 年布局，从娃娃抓起培养接班人，建立治理结构、股权设计、接班人培养“三大制度”。
以下为林惠春先生演讲全文。
见到大家非常高兴，感谢高鸣飞律师，一年多以前，也就是去年 7 月份，我第一次去她的德谕泽律所，那是通州区政府安排的活动。去了之后我发现，她堪称中国律师行业真正的隐形冠军。德国的赫尔曼・西蒙教授是我非常敬重的 “隐形冠军之父”，二十多年前我就读过他的书，17 年前第一次与他见面，之后的 12 年里，我每年都会邀请他来中国。他所研究的 “隐形冠军”，恰恰点出了民营企业、中小企业发展的关键问题。
我的经历比较复杂，当过公务员，也下海创过业，做过两家上市公司，还在日本和美国创过业。但我最重要的事，是 2005 年在清华大学发起的 CEO 国际流动课堂。到现在 20 年时间，我大概带了 104 期企业家去日本学习，其中大部分内容都是家族传承。
最近商业界有两个重磅新闻，一个是 “玻璃大王” 曹德旺从容交班，另一个是宗庆后家族的相关事件动态，大家都有所耳闻。还有宗馥莉，最近新闻也不少，最新消息是她已不再是中国第一女富豪，而是排到了第三。这一正一反的案例，像一面镜子，照出了中国企业传承的残酷现实。
我之所以关注传承问题，源于 2009 年的一次经历。当时是 CEO 国际流动课堂的第三或第四期，我们在美国从纽约去波士顿的大巴上，车程很长，我就引导企业家们互相交流。不知是什么契机，一位规模很大的企业家聊到家庭和传承问题，越说越激动，最后在车里嚎啕大哭。这一下点燃了大家的情绪，纷纷抢着话筒吐槽 —— 毕竟大家都是董事长，在家里、在单位有很多话不能说，只有在这个场合能放开。也正因这场交流，传承成了我心中一个沉重且重要的话题。
2012 年 10 月，我组织企业家去德国、奥地利考察，见到了西蒙教授，还参观了宝马等企业，其实更多是考察隐形冠军企业的家族传承 —— 为什么它们能传承 300 年、500 年？日本的长寿企业更多。所以从 2013 年的第 34 期流动课堂开始，我们专门开设了 “家族传承两代同学” 项目，带企业家和下一代一起去日本学习，至今已办了 14 期，参与的多是中小企业 —— 我认为中小企业在社会发展中更重要。2015 年，我们还考察了北欧和以色列的家族企业，录制了 6 集家族企业传承课程。
见了这么多企业后我发现，家族企业的核心问题，不在于表面的种种现象，而在于如何破解 “生死有规律”“富不过三代” 的魔咒。去年 9 月，吉姆教授来中国，我陪了他一个星期，也深入探讨了家族传承问题。我认为，最关键的底层逻辑，就是顶层设计。
今年 3 月，《企业家》杂志做了一个家族传承专题策划，卷首语是我写的。那七八百字我反复斟酌，核心想表达的就是：顶层设计是家族企业明确 “传承什么”“怎么传承” 的关键，需要系统化、规范化考量，它不仅关乎财富与企业的交接，更涉及价值观、文化与治理模式的延续。
家族企业对经济的重要性不言而喻，它是整个经济的重要支柱。我收集了 15 组数据，虽与之前提到的数据略有差异，但核心结论一致：全球 80% 以上的企业是家族企业，泉州更是高达 99%；世界 500 强中超过 40% 是家族企业；德国、奥地利等国的隐形冠军企业里，70% 以上是家族企业；日本的家族企业数量更多。中国的家族企业数量庞大，虽历史不长，但贡献了大家熟知的 “56789”（50% 以上的税收、60% 以上的 GDP、70% 以上的技术创新成果、80% 以上的城镇劳动就业、90% 以上的企业数量）。
家族企业传承难，不是中国独有的问题，而是全球共性问题：80% 的家族企业在第一代手中破产，日本情况稍好，但也有 70%；仅 20% 能传承到第二代，3% 能到第三代，日本的数据略高于这个比例。全球家族企业平均寿命 24 年，中国则更短，最长也只有 2.9 年。在传承过程中，普遍出现业务受损、财富缩水的情况，比例高达 50%~80%。娃哈哈的案例就是如此，无论如何应对，品牌价值难免受影响。
很多悲剧的产生，源于两种心态：一是 “鸵鸟政策”，不愿谈、不想接触传承问题；二是 “开盲盒赌运气”，寄希望于侥幸。中国的情况更严峻：98% 的创始人希望子女接班，但 84% 的子女不愿接班，有明确接班意向的仅 16%，而这 16% 中还不乏因能力等问题无法接班的；76% 的家族企业没有明确的顶层设计和交班制度；54% 的创业者对传承考虑不成熟，没有清晰规划；69% 的掌门人采取 “鸵鸟政策”，不愿提及传承 —— 即便急得没办法，也回避这个话题。不过要说明的是，84% 这个数据可能偏高，毕竟家族企业的情况每年都有变化，但这并不影响对整体趋势的判断。
所以我的核心观点是：传承不应该是开盲盒。当传承变成开盲盒，靠鸵鸟政策、赌运气，必然会引发家庭矛盾，潜藏巨大风险。而解决之道，就是做好顶层设计 —— 这是家族传承成功的根本保障，大量案例都能证明这一点。
以曹德旺的平稳交班为例，它给我们的启示有三点：第一，顶层设计要早，必须提前规划；第二，要坚持长期主义，提前 10 年、20 年布局传承这一系统工程；第三，接班人培养要从娃娃抓起。我印象最深的是德国一家企业，接待我的是家族第 N 代传人，他说自己从 5 岁起，家里就规划好了成长路径 —— 读什么学校、交什么朋友、找什么伴侣、考什么分数；8 岁起，每个周末都要穿西装、打领带，提着专门的小公文包，由公司司机接去工厂 “视察”，所有厂长、经理都会在门口迎接；7 岁起，董事会会议就为他设了专门席位，坐在父亲旁边，文件和成人的一样，大家还会认真听取他的意见。后来他从德国去了日本，和我日本公司的同事合开了一家新能源公司，把中国的光伏板运到日本，租地发电。这种从娃娃抓起的培养模式，即便他最终不接班，也有权建议弟弟妹妹中谁来接班 —— 这让我深刻意识到，早期培养对传承的重要性。
具体到顶层设计，需建立三大制度：第一是治理结构制度，最成功的案例是李锦记，涉及家族宪法、家族委员会、家族办公室、家族会议等，法治建设和体制搭建至关重要。第二是股权设计制度，要避免 “均分制” 导致企业越分越小。方太集团的茅忠群就是很好的例子，他没有把股份平均分给子女，而是通过科学设计，既保证了企业稳定，也保护了女儿、女婿的利益 —— 核心是 “要公平，不要平等”。日本企业之所以能传承，也和 “长子必须接班” 的传统有关，形成了稳定的传承习惯，保证了血脉与事业的延续。第三是接班人培养制度，需要系统规划、长期投入。曹德旺培养儿子曹辉，就是让他从基层做起，在关键岗位阶梯式历练，每一步都有明确的培养目标和考核标准。李锦记则要求年轻家族成员先在外部企业历练 3~5 年，再回到家族企业 —— 这是传承中不容回避的必答题。
我接触的更多是中小民营企业，它们虽面临诸多困难，但只要重视传承、做好规划，交接就能很顺利。古今中外的成功案例都印证了这一点：李锦记、卡地亚等企业，都是顶层设计的典范。
李锦记的家族培训中心还设计了 “爽指数” 和 “健康指数”，既关注家族成员的健康，也重视他们的幸福感，这种倒三角形层级模式很有借鉴意义。还有方太集团的茅忠群、红领集团的张蕴蓝 —— 张蕴蓝作为第二代接班人，成功将传统产业与互联网结合；他们展示的 “魔幻车”，也非常令人惊叹。
总结来看，成功的顶层设计有三个核心要素：价值观共识、治理体系、接班人培养。日本那些几百年、上千年的企业，“社训” 永远是第一条，靠家族委员会等机构保障规则落地，靠系统培养确保接班人能接得住、做得好。
全球家族传承有三种主要模式，我把它们总结为 “养儿子”“养女儿”“养猪”：“养儿子” 是东方传统模式，传血脉、传子女，日本在此基础上增加了 “传婿养子”，核心是保障企业顺利传承；“养女儿” 是现代企业制度模式 —— 在企业发展最好的时候，推动公司化、股份化、上市，自己保留部分股份，就像把 “最漂亮的女儿嫁出去”，仍保持关联但不绝对控制；“养猪” 是犹太人模式 —— 买 “小猪”（初创企业）养大，在利润最高时卖出，再用资金投资新的 “小猪”，循环往复。这三种模式没有对错好坏，关键看企业的需求和定位。而顶层设计最好由家族两名以上成员或全体成员共同参与规划，确保共识。
总结我的传承之道：第一，传承不是终点，而是企业生命的新起点；第二，交班不是权力的终结，而是家族事业的共同延续；第三，要用顶层设计代替 “开盲盒”，用系统规则代替 “临时抱佛脚”。家族传承不应只聚焦于企业本身，更要传承让企业基业长青的基因与机制。打破 “富不过三代” 的魔咒，既是对每一代企业家毕生心血的尊重，也是给下一代最好的馈赠。谢谢大家！
