文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
当企业或家族规模不大的时候，创始人的直觉与判断通常是能起到关键作用的。但当企业和家族做到一定规模的情况下，借助外部力量寻找更多的传承路径会是更高效的选择。
纵观全球企业发展史，职业经理人早已超越 “辅助管理者” 的定位，成为家族企业化解传承风险、突破发展瓶颈、实现规模化与专业化运营的核心支撑。
美国孕育出全球最多的百年企业，其 500 强掌舵人多为职业经理人。德国博世创始人罗伯特认为专业化管理优于家族管理，甚至直言 “只有专业职业经理人能领导企业”。科技巨头包括中国的华为、腾讯、阿里都是坚定推行集体接班、彻底排除血缘传承。
对于家族企业而言，血缘传承往往伴随着三大致命挑战：子代孙代生于优渥环境，普遍缺失父辈打天下时的财富饥饿感与商业激情；接班人选拔局限于家族内部，资源封闭性导致 “矮子里拔将军”，能力难以匹配企业需求；家族成员因利益分配、权力争夺引发内斗，轻则动荡业务，重则拖垮企业。
在二代不接班或能力不足情况下，创始一代以怕下一代犯错为由而不敢放手。西方大企业更倾向于职业经理人制度。特别是知识密集型企业、科技型企业、资本密集型企业，对管理的复杂度很高，对人才数量和质量的要求也很高，更多选用职业经理人。另一方面，也能在更大范围内选择具有企业家精神的卓越职业经理人来接班。
其一，职业经理人经过系统训练与实战历练，在财务管控、全球布局、新业务拓展等领域具备家族成员难以企及的专业能力，能精准应对企业规模化后的复杂管理需求；其二，职业经理人不受家族利益羁绊，可基于企业长远发展制定战略，避免 “短视决策”；其三，职业经理人通过契约与激励机制绑定企业价值，既解决了家族传承中 “忠诚与能力难两全” 的矛盾，又以开放性选拔打破了接班人资源的封闭性。
简而言之，职业经理人凭借 “专业能力、开放视野、制度约束” 三大核心优势，成为家族企业的 “破局者”。正因如此，《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》把 “非关联人/职业经理人引入比例” “非家族股东治理参与度” “职业经理人团队的背景构成、接班履职能力及业绩表现” 等指标列入评估范围。
不同于传统财富榜单，该榜单以德谕泽首创的 “法律风控 + 财富经营 + 家族治理” 三维评估模型为核心，即风险管理能力、企业治理能力、家族治理能力。
榜单考察二代三代的接班能力，日本有婿养子制度，该榜单里有少部分企业也是女婿接班。但不是所有家族企业都安排家族成员接班，他们在家族企业内没有任职，为公平起见，我们把职业经理人团队能力评估纳入了评估体系。榜单主要是从职业经理人团队的背景、经验、业绩三个维度进行评估。
我们研究发现，香港六大家族（以新鸿基、长实集团、恒基地产为代表）通过构建 “家族控权、专业做事” 的职业经理人体系，将职业经理人的优势转化为企业传承与发展的动能，精准弥补家族能力短板，成为传承的 “稳定器” 与业务的 “推进器”，既化解了内部危机，又实现了业务扩张，其实践堪称家族企业引入职业经理人的标杆。
2010 年郭氏三兄弟因股权与管理权争夺陷入内斗，企业业务陷入停滞。家族核心邝肖卿果断引入两位跟随家族 30 年的 “老臣”—— 黄植荣与雷霆，获委任为副董事总经理以稳军心。
黄植荣凭借对内地市场的深刻理解，为新鸿基打开内地增量市场；雷霆则凭借丰富的财务经验，建立“现金流预警机制”，优化企业负债结构，夯实财务安全线。二人的专业运作快速稳定了业务，助力企业成功过渡到“家族第三代（郭基辉、郭颢澧）+ 职业经理人”的稳定管理模式，化解了传承危机。
当家族进入权力交接的敏感期，成员内斗、经验断层往往成为企业最大风险，此时老臣坐镇，职业经理人凭借“中立立场”与“成熟经验”，成为平衡局面、衔接业务的关键。
李嘉诚在长子李泽钜接棒后，并未让其“单打独斗”，而是保留了核心职业经理人团队 —— 霍建宁与周近智。
霍建宁主导长实系重大并购与全球业务布局，曾操盘加拿大赫斯基能源的上市及发展计划，使其成为集团核心盈利业务，并推进英国水务等海外项目；周近智以非执行董事身份参与治理，专注财务风控领域，建立多维度风险评估模型，规避海外投资中的汇率波动、政策变动等风险。二人深度参与战略决策，用专业能力为李泽钜“保驾护航”，确保长实全球化布局平稳推进。
吴光正家族在交接班过程中采用了分阶段过渡策略。2015年吴光正卸任九龙仓主席时，并未直接交棒给儿子吴宗权，而是由得力助手吴天海接任董事会主席。
1981 年加入九龙仓的吴天海主导九龙仓物业销售、土地储备管理及资本运作，曾推动集团 2300 亿港元核心投资物业分拆上市等重大决策，同时担当吴宗权的“太傅”角色。吴宗权经历练后，于 2013 年接任会德丰常务董事，2014 年出任会德丰董事会主席。
当企业从单一业务向多元化、跨区域、跨行业发展时，家族成员往往受限于知识边界与精力，难以覆盖所有领域，此时职业经理人成为 “专业执行者”，让家族聚焦核心战略决策。
郑裕彤家族则通过周大福企业 “行政总裁办公室” 的三联席CEO结构，实现了分权制衡与专业化管理的结合。郑家纯公开表示接班人需 “德才兼备” ，若家族成员不匹配可外聘职业经理人，去留由股东会决定。这种开放态度为家族企业引入了新鲜血液和管理智慧。
恒基地产在推进 “全球金融投资 + 内地房地产开发” 的多元化布局时，创新性搭建 “专业公司 + 职业经理人” 的双层管理架构：一方面成立 “兆基财经企业公司”，专门引入前高盛分析师、瑞银投行部主管等金融领域专业人才，负责家族全球投资组合的管理与优化，精准捕捉国际资本市场机遇；另一方面，在恒基地产内部，由具备丰富项目经验的职业经理人主导具体开发业务。
成功的香港家族企业普遍采用家族控制与职业管理相结合的双轨治理模式。家族成员专注于把握企业大方向，大胆引入职业经理人专业管理团队，各司其职，既发挥了专业人才优势，又提升了企业整体运营效率，从而清晰地界定了家族成员与职业经理人的权责边界。
这种 “家族定方向、专业人做执行” 的模式，既发挥了职业经理人的领域专长，又让家族精力聚焦于核心战略决策与价值守护，大幅提升了多元化业务的推进效率。
而这一切的前提，是构建了 “选拔有标准、权责有边界、激励有长效” 的职业经理人体系，最大化释放职业经理人价值。同时，避免了 “控制权旁落” 及 “职业经理人短视”，实现了 “家族控权” 与 “专业赋能” 的平衡，让职业经理人的价值最大化。
内地家族企业往往对职业经理人有很大的偏见。香港几大家族的实践表明，职业经理人不仅要 “能干”，更要 “靠谱”，因此在选拔时坚持 “忠诚度优先、专业度匹配” 的原则，拒绝 “空降兵”，确保人选与家族价值观、企业需求高度契合。
这类职业经理人熟悉家族文化、了解企业历史，与家族形成了深度信任。例如，黄植荣 1981 年加入新鸿基时仅是项目助理，凭借 30 年的踏实工作与对家族的忠诚，逐步升至执行董事，全程参与企业发展关键节点；霍建宁 1979 年加入长实，以 “低调、务实、不张扬” 的风格契合李嘉诚的管理理念，40 年间始终与家族目标保持一致，从未因短期利益与家族产生分歧。这种 “长期陪伴式” 的选拔模式，避免了 “空降兵” 与家族的磨合成本，也降低了 “短期逐利” 的风险。
与家族成员互补，这种 “缺什么补什么” 的选拔逻辑，让职业经理人真正成为 “业务破局者”。
在战略决策上，家族掌握着核心战略决策权，职业经理人据此提供专业建议。在运营管理上，家族会将日常运营管理权充分赋予职业经理人，避免家族 “事事干预” 降低效率。为避免职业经理人 “追求短期业绩”，香港家族往往采用 “现金分红 + 股权激励 + 退休福利” 的组合激励模式，将职业经理人的收益与企业长期价值深度绑定，让职业经理人从 “打工者” 转变为 “利益共同体”，主动关注企业长期发展。
对比其他家族企业常陷入的 “要么不放权（家族成员包揽所有，效率低下）、要么被夺权（职业经理人失控）” 的困境，香港几大家族的实践充分证明：职业经理人是家族企业跨越传承鸿沟、实现长期发展的核心引擎，绝非家族的 “挑战者”，而是 “传承伙伴” 与 “发展引擎”。其经验对所有家族企业的核心启示在于：
股权与管理权分离：守住控制权，释放专业力。家族企业无需 “事必躬亲”，可通过家族信托锁定核心企业股权，确保家族对企业的最终控制权，将管理权赋予职业经理人。既发挥了职业经理人的专业优势，提升企业运营效率，又通过股权结构保障家族对企业的控制，从制度上避免 “控制权旁落”。
通过“老臣 + 新才” 搭配，实现平衡稳定与创新。“老臣”熟悉家族文化、保障战略延续性，是企业稳定的 “压舱石”；“新才”带来新领域专业能力、注入创新活力，是企业突破的 “动力源”。二者搭配可平衡 “稳定” 与 “突破”，既避免了 “老臣固化思维” 的问题，又解决了 “新才水土不服” 的风险，适配企业多元化、全球化的发展需求。
充分信任-充分授权-充分监督，避免 “一放就乱、一管就死”。家族与职业经理人的关系，核心是 “信任”，但信任需建立在 “授权” 与 “监督” 的基础上。既给了职业经理人施展空间，又守住了家族管理底线。
