文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
二代接班人的培养，从来就不是“选择题”，而是家族企业“活下去、活得好”的“必答题”，是确保企业从“一代创业”走向“多代长青”的核心基石。
对家族企业而言，核心竞争力从来不是动态的财富积累，而是动态的“代际能力延续”。
对家族而言，“传承”不仅是资产的交接，更是能力与责任的传递。
恰如李嘉诚2005年在汕头大学的一个演讲，“我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你一个希望，而是你对我的一个承诺。”
如果二代无法承接父辈的商业视野、管理能力与责任担当，再庞大的资产也可能在市场波动中缩水，甚至沦为“昙花一现”的家族衰败。
纵观全球家族企业，“富不过三代” 的魔咒，绝大多数源于 “二代的能力断层”。缺乏实战经验有之，盲目扩张有之，固守传统业务有之，沉迷享乐有之……正因如此，《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》把 “二代教育背景与外部实习历练” “二代晋升路径与业绩表现” 等指标列入评估范围。
香港几大家族的接班人培养是值得借鉴的案例。他们为二代、三代接班人打造了 “顶级教育打基础、外部历练增经验、内部晋升磨能力” 的系统化培养路径，既避免 “空降式接班” 的能力断层，又确保接班人能承接家族事业。
这几大家族将 “教育” 视为接班人培养的 “第一块基石”，普遍送子女入读斯坦福、哈佛等世界顶尖学府，且注重 “跨学科背景”，核心目标是让接班人兼具 “专业知识” 与 “全球视野”，为后续管理跨国业务、应对复杂挑战铺路。
一项欧洲的实证研究也发现，家族二代拥有本科和硕士学历，最好是名校出身，而且在登上家族事业大位之前，有在家族外的企业历练过，他们接班以后的业绩，与职业经理人接班管理不相上下，但如果缺乏良好的教育背景，就不尽如人意。
从学历背景看，六大家族接班人的 “顶级教育基因” 高度一致：李嘉诚长子李泽钜拥有斯坦福大学土木工程学士与硕士学位，次子李泽楷也曾就读斯坦福；郑裕彤家族第三代中，郑志刚（哈佛东亚研究学士）、郑志雯（哈佛应用数学学士）、郑志亮（哈佛经济学学士）均出自哈佛；新鸿基第三代郭基辉（斯坦福管理科学及工程学士、哈佛 MBA）、郭基泓（哈佛化学理学士、斯坦福 MBA）更是兼具 “理工 + 商科” 的跨学科背景。
这种教育不仅是 “知识积累”，更有两大核心价值：一是培养全球化思维 —— 顶尖学府的多元文化环境，让接班人学会与不同国家、背景的团队协作；二是积累圈层资源，为家族业务全球扩张提供了关键资源对接，让 “教育” 成为家族事业的 “隐形桥梁”。
第二步，二代接班人的外部历练。
二代如果直接进入企业，在家族企业，既有企业的职业身份，又有家庭的个人身份，关系具有双重性，既是亲人，又是上下级。家庭个人身份放到公司职业场景，职业上下级身份又被带入家庭的沟通场景，难免有冲突和纠缠。企业家虽然很擅长处理企业运作，但处理家庭关系往往是他们的盲点。
这时，先在外部历练是一个很好的办法。
香港家族大都不允许接班人 “直接空降” 家族企业，而是要求其先在外部知名机构历练，核心目标是让接班人 “脱离家族光环”，“家族职业化”，即用职业经理人的标准来要求家族成员，具备职业精神和职业能力，在市场竞争中积累独立决策经验、验证个人能力，避免 “依赖家族资源” 的短板。
会德丰接班人吴宗权，2005 年加入家族企业前，曾在瑞银集团担任房地产企业融资分析师，负责地产项目的估值与融资方案设计。这段经历让他深入理解 “资本市场规则” 与 “财务风控逻辑”——2014 年接任会德丰主席后，他主导 “轻资产转型”，通过出售非核心物业、聚焦核心商业地产租金收入，使会德丰成为香港最大 “包租公” 之一，租金收入连年增长，其财务管控能力正是源于投行历练的积累。
郑裕彤家族第三代郑志亮，加入新创建集团前，任职于国际创投基金，参与中国及环球新能源、TMT 领域的投资项目。这段经历让他跳出 “传统地产、珠宝” 的家族业务边界，具备 “跨行业投资视野”——2024 年晋升周大福企业联席 CEO 后，他主导新创建基建投资，并推动佐丹奴国际扭亏，成为家族中 “突破传统业务、开拓新增长极” 的核心力量。
李嘉诚长子李泽钜 1985 年加入长实前，他青少年时期在北美求学，在斯坦福大学获得学位后，留在北美从事房地产开发，先在加拿大参与 “万博豪园” 项目。当时李嘉诚虽为其拉来李兆基、郑裕彤等合作伙伴，但将 “买地、融资、应对当地环保要求” 等具体操作全部交由李泽钜负责。该项目是加拿大历史上最大的地产项目，投资额达200亿。项目中，李泽钜需协调加拿大政府环保部门、应对当地开发商竞争，最终实现 “2 年回本”，既证明了 “执行力”，又积累了 “跨境合作与危机处理” 经验 —— 这也成为他日后主导长实全球基建投资的关键铺垫。
第三步，从基层到核心的 “渐进式” 内部晋升。
外部历练后，接班人进入家族企业，仍需遵循 “从基层做起、以项目为试金石” 的晋升路径，通过 “轮岗 + 项目历练” 逐步熟悉业务、建立内部权威，逐步培养自己的能力尤其是领导力，才能成为一位真正合格的家族企业接班人，从而避免 “一步到位” 引发团队不满。
恒基地产接班人李家杰、李家诚加入家族企业后，并未直接进入管理层，而是先在财务、营销、项目开发等部门轮岗，每个部门任职 1-2 年。在财务部门，他们参与年度预算编制与成本控制；在营销部门，负责香港住宅项目的推广策略；在项目开发部门，跟进土地拍卖与施工进度 —— 全链条的轮岗让他们清晰了解 “一笔投资从决策到落地的每一个环节”，避免 “只懂战略、不懂执行” 的脱节问题。
新鸿基第三代郭基辉的晋升路径，堪称 “渐进式成长” 的典范：2008 年加入新鸿基时，他仅担任项目经理助理；2013 年晋升项目经理，主导珠江三角洲区域住宅项目开发；2024 年任执行董事，主管内地投资。十年间，他从 “辅助执行” 到 “独立负责”，不仅实现商业与公益的双赢，更成为其 “接棒能力” 的核心证明，让内部团队信服。
长实接班人李泽钜的内部成长，更是 “逐步授权” 的体现：1985 年加入长实后，先负责香港本地中小型地产项目；1986 年接手加拿大 “万博豪园” 项目，首次独立负责海外业务；2000 年后逐步主导长实全球基建投资；2018 年正式接掌长和系 —— 每一步晋升都对应 “更复杂的业务、更大的责任”，且以 “项目业绩” 为支撑，既让李泽钜积累了管理经验，也让家族企业平稳过渡。
内地家族企业常因 “急于传承”，让子女 “空降高管岗位”，导致 “能力不匹配”“团队不服气”“决策失误” 等问题。在二代的培养上，责任心的培养是最关键的，胸怀宽大、任劳任怨、勇于奉献、忍让求全，全心全意为家族和企业服务。
要选择出最合适的家族舵手，好中选优，来保证传承目标被最大限度执行。
然而二代通常需要十到十五年的时间来学习与成长，才能完成传承的基本过程。在这个过程中最重要的是，一代既是传承路径的共同设计者、引领者，也是资源的协同者、推动者。香港几大豪门家族的经验，核心启示有三：
“教育、历练、晋升” 需形成闭环。顶级教育奠定基础，外部历练验证能力，内部晋升打磨管理思维，三者环环相扣，才能培养出 “懂专业、有经验、能扛事” 的接班人，让家族企业真正实现 “代际传承、长期长青”。
“外部历练” 是必要环节，需让接班人 “从零做起”。脱离家族光环，在外部机构中经历市场竞争的 “残酷性”，才能避免 “依赖家族资源” 的短板，真正理解 “企业经营的不易”。
“内部成长” 需 “慢下来”，拒绝 “一步到位”。从基层轮岗到项目负责，再到核心管理，让接班人逐步熟悉业务、积累口碑，用 “业绩” 而非 “血缘” 建立权威。要允许失败，而不是过度保护，给予二代适时的培养与鼓励，为其提供适度的空间和自由，让二代能够建立团队、发挥领导才能，真正成长起来，领导力素养养成的，是他们自己。
