文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
多子女家族的传承，往往困于 “权力争夺、业务重叠、合力分散” 三大难题。纵观中外历史与商业案例，“多子女” 若缺乏清晰的传承规划，极易演变为 “至亲反目、阋墙成仇” 的悲剧。
古代有康熙朝 “九子夺嫡”，九位皇子为争夺储君之位拉帮结派、互相倾轧，朝堂动荡数十年，最终雍正帝继位后对兄弟多番清算，亲情沦为权力的牺牲品；唐代李世民 “玄武门之变” 更显残酷，为夺取皇位，李世民射杀兄长李建成、弟弟李元吉，虽成就贞观之治，却也留下 “手足相残” 的历史遗憾。
商界此类悲剧同样屡见不鲜：台湾长荣海运创始人张荣发去世后，子女因 “权力分配与业务掌控” 爆发激烈争夺 —— 长子张国华、次子张国明、女儿张淑华围绕长荣集团控制权展开拉锯，从董事会席位争夺到业务板块拆分，公开对峙数年，不仅导致集团战略停滞，更让 “长荣家族” 沦为外界茶余饭后的争议焦点。
政治豪门家族同样难以幸免。新加坡国父李光耀去世后，其子女李显龙、李玮玲、李显扬也因 “家族资产处置、父亲遗产安排” 反目，李玮玲与李显扬公开发表声明指责李显龙，兄妹三人从 “至亲” 变 “陌路”，昔日和睦家庭分崩离析。
这些案例无不印证：多子女以及家族关系的复杂性，会导致家族成员间对资源分配的争夺。未来家族的领导者是谁？其他家族成员的角色是什么？家族在企业中的角色是什么？传承若缺乏 “清晰分工、边界规则”，“权力争夺” 必然撕裂亲情，“业务重叠” 必然引发内耗，“合力分散” 必然拖垮家族。正因如此，《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》把 “二代接班能力” “可能存在的家族潜在风险” 等指标列入评估范围。
香港商业豪门跳出了多子女传承的三大魔咒，通过 “分业传承、清晰分工、分合有度” 的模式，既尊重家族成员的能力与兴趣，让 “各守一摊” 成为常态，又以 “不分家” 的原则维系家族整体合力，为多子女家族企业提供了可借鉴的传承样本。
这种传承逻辑的核心，是跳出 “均分资产” 的误区，根据家族成员的性格特质、能力优势与兴趣方向，挖掘自身的潜能，划分独立业务领域，形成 “一人一领域、互不干涉” 的经营体系，从根源上避免因业务交叉引发的竞争与冲突。
典型如李嘉诚家族，针对两个儿子的差异化特质设计分工。
长子李泽钜，性格沉稳低调、做事细密认真，且长期深耕家族核心业务，被委以长实、长和系核心资产（地产、基建、港口），全面掌控家族经济命脉，承担 “守业” 职责。
次子李泽楷，偏好冒险开拓、商业嗅觉敏锐，不愿受限于传统业务，李嘉诚便提供 “独立启动资金”，支持其自主发展电讯盈科（专注电讯传媒领域），不参与长实管理。
这种 “一主一辅、核心与独立分离” 的安排，既保障了家族根基稳定，又给了次子 “自主创业” 的空间，彻底规避了 “兄弟同赛道竞争” 的风险。
包玉刚家族的分业传承最为彻底，堪称 “多子女分业的范本”。
他早在 1985 年便着手规划业务拆分，1991 年病逝后，遗产以 “四个基金” 的形式，对应分给四名女儿及夫婿，明确各家庭的 “专属赛道”。
长女包培庆与长女婿苏海文：接掌家族私人航运王国 —— 环球航运，专注航运领域运营；
次女包培容与二女婿吴光正：获会德丰系所有上市公司，主导综合地产与投资业务；
三女包培丽与三女婿渡伸一郎：继承日本贸易公司，聚焦跨国贸易板块；
四女包培慧及前四女婿郑维健：平分包氏近百亿美国债券、股票及现金资产，负责金融投资。
每个家庭都有独立事业线，互不干涉，从制度上杜绝了日后因 “业务争抢” 引发的矛盾。
郑裕彤家族则针对 “多脉分支” 设计精细化分业，让不同脉系、不同成员聚焦对应领域。由于次子郑家成对做生意不感兴趣，于是家族的重担就落在了长子郑家纯的身上。
郑裕彤制定了“双轨并行，二代三代共同上阵”的传承接班规划。即安排儿子作为第一梯队沿原方向前行，同时培养第二梯队的孙辈接班。
郑家纯的孩子有四个，分别是长子郑志刚、次子郑志明、三子郑志亮、女儿郑志雯。
郑志刚曾参与新世界集团运营，创建 K11 艺术购物中心；后因新世界地产亏损，辞任行政总裁及董事会相关职务，转攻文化艺术领域，退出新世界发展核心业务。
郑志明长期管理新创建集团基建与物流业务。
郑志亮分管周大福企业北亚洲业务，主导新创建基建投资，推动佐丹奴国际扭亏，促成新创建更名为 “周大福创建” 以强化品牌协同。
郑志雯主导瑰丽酒店收购与运营，管理 33 家酒店及 27 个在建项目，推动周大福年轻化营销。
这种分工完全以 “能力匹配” 为核心，而非 “长幼顺序”，确保每个成员都能在擅长领域发挥价值。
“分业传承” 不等于 “各自为战”。香港豪门在 “各守一摊” 的基础上，通过 “共同决策、区域协同、机制约束” 三大手段，实现 “分工不分家”，维系家族整体合力。
李兆基根据长子李家杰 “灵活、人脉广”、次子李家诚 “实干、严谨” 的特质，划分区域职责 —— 李家杰主理内地业务，李家诚执掌香港业务；但在集团战略、海外投资、核心资产处置等重大事项上，要求两兄弟 “共同参与、一起决策”，需通过 “共同签字” 机制才能推进。
新鸿基郭得胜家族传承采用的是类似的分工。郭炳湘主导内地基建项目，推动新鸿基地产多元化发展；郭炳江负责香港核心地产业务，巩固公司在港岛的影响力；郭炳联分管行政与科技板块，推动智能物业管理系统应用，并前瞻性布局数据中心领域。
2008年因郭炳湘遭绑架事件引发家族矛盾后，三兄弟关系破裂。在长兄郭炳湘去世后，兄弟俩把新鸿基管理得不错，而且家族三代已经进入接班程序，郭基俊负责内地商业地产，郭颢澧分管香港住宅项目。
香港另一豪门家族银河娱乐，吕志和 2012 年便规划子女职责 —— 长子吕耀东负责澳门业务，次子吕耀南负责美国业务，幼子吕耀华负责本港业务，长女邓吕慧瑜负责酒店业务，次女吕慧玲负责公司行政工作，且规定 “成员不得在外设立竞争性企业”，用 “竞业禁止” 守住业务边界。
香港豪门的传承逻辑并非 “简单拆分”，而是 “系统规划”—— 以 “分业” 释放成员价值，以 “协作” 维系家族合力，最终实现 “各守一摊不内耗，分工不分家共发展”。这种模式，为内地多子女家族企业破解传承困局，提供了极具价值的参考。这些经验可总结为三大核心原则：
“能力优先” 替代 “血缘优先”：不按 “长幼” 分，只按 “适配” 定。不以 “长子继承全部” 或 “子女均分资产” 为标准，而是根据成员的能力、经验与兴趣匹配业务。
“业务隔离” 替代 “交叉重叠”：划清 “责任田”，避免相互干预。明确各成员的 “专属业务领域”，设置 “业务隔离带”，成员不得在外设立竞争性企业，从根源上杜绝 “业务争抢”。这种 “各守一摊” 的隔离，既让成员能专注深耕擅长领域，也避免了 “整体受累” 的风险。
“共同决策” 替代 “各自为战”：守住 “不分家” 的核心，维系家族合力。在 “分业” 的同时，通过 “共同决策机制” 守住家族统一，确保在集团战略、海外投资、核心资产处置等关键问题上，家族成员能 “共商共议”，避免 “各自为战” 导致的合力分散。同时，在透明的控股结构之上，给予家族成员适量的激励，减少冲突。这种 “分而不散” 的平衡，正是 “分工不分家” 的核心智慧。
