文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
企业所有权（股权）的传承是家族传承最为核心的关键环节。家族一旦失去对企业的控制权甚至所有权，往往是家族分裂的开始。而现实中关于豪门恩怨的情形种种，也大多与 “股权分散导致控制权旁落” “家族股权纷争引发企业内耗” 紧密相关。正因如此，《2025 中国上市公司最佳传承 100 强榜单》把 “家族股权集中度” “家族成员董事会席位占比” 等股权结构与控制权稳定性指标权重设置高达 28%。
不同于传统财富榜单，该榜单以德谕泽律师事务所首创的 “法律风控 + 财富经营 + 家庭治理” 三维评估模型为核心，即风险管理能力、企业治理能力、家庭治理能力。
该评估模型涵盖 13 个一级指标、21 个二级指标体系，以控制力（股权与控制权稳定性）、经营力（财务健康与业务可持续）、治理力（家族与企业治理成熟度）、风控力（法律合规与风险规避能力）、永续力（长期战略与行业抗周期能力）、胜任力（二代接班或职业经理人团队能力）、凝聚力（家族价值观与文化传承）构成的传承 “七力模型” 为评估标尺，精准筛选 “能传得久” 的企业。
在榜单编制过程中，我们研究发现，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出一套现代化的股权传承方式，通过家族信托、家族办公室、基金会等现代工具，将股权传承从 “依赖血缘” 转向 “依赖制度”，将核心股权紧紧攥在家族手中，同时有效避免了传承过程中常见的纷争与动荡，实现了 “控制权稳定” 与 “风险隔离” 的双重目标。
需要指出的是，家族企业在股权设计上要注重控制权保障与流动性提供之间的平衡。股权过于分散容易导致控制权争夺，而股权过于集中则可能限制企业融资能力与发展空间。在给外部投资者提供参与机会的同时，保持家族的相对控制权。
以家族信托为例，家族信托是香港家族锁定股权的核心工具，香港家族普遍采用离岸信托结构持有家族资产，实现了所有权与使用权分离、动态分配机制、隐私保护这 “三重防护”。
所以，其家族股权结构设计并非 “单一模板”，而是结合家族结构、企业实际情况形成差异化方案，核心逻辑是 “将股权所有权与收益权、管理权分离”，避免因婚姻、继承、内斗导致家族股权被进一步稀释。
其中，李兆基家族的信托设计尤为精妙，其通过恒基兆业有限公司控制恒基地产等相关家族企业，三家位于开曼群岛的信托协助实施家族治理。其设计突破 “均分股权” 的传统模式，体现出极强的 “激励性” 与 “制衡性”：
长子李家杰、次子李家诚各持 50% 信托受益比例，而非实际持有股份，但每五年会根据二人对家族企业的贡献度重新评估，有特别贡献者可获额外分红，避免 “躺平式继承”。
信托对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，且单项投资不得超过 50 亿港元，防止 “一言堂” 导致投资风险。
为了鼓励家族繁衍，家族每新增 1 位成员可获 2 亿港元成长基金，同时要求受益人拿出不低于信托收益 10% 用于慈善，将 “家族利益” 与 “社会责任” 绑定。
这种设计不仅有效杜绝了 “败家子挥霍祖产” 的风险，还将家族扩张与财富分配深度绑定，将人性弱点转化为制度动力。
包玉刚（吴光正岳父）生前为解决 “四女无儿” 的传承难题，设计了 “1 个核心信托 + 4 个分业信托” 架构：
核心信托持有家族基础资产，4 个分业信托分别由四女及女婿管理，对应不同业务板块 —— 长女掌环球航运、次女（吴光正妻子）掌会德丰与九龙仓、三女掌贸易、四女掌金融，实现 “业务分拆、互不干涉”。
信托文件中特别约定 “收益权归女儿、管理权归女婿”：既保障女儿的财产权益，又借助女婿的专业能力运营企业。
这种 “权责分离” 设计，既破解了 “女性继承能力质疑” 的传统偏见，又避免了 “业务交叉导致的内耗”，成为香港家族多子女继承的经典案例。
新鸿基创始人郭得胜早逝后，郭氏家族经历了内部纷争，夫人邝肖卿通过两次信托重组，保持了股权的相对稳定，避免了控制权的外流，化解了家族危机。
2010 年她将家族信托 43% 股权拆分为 “郭炳湘的家人”“郭炳江及其家人”“郭炳联及其家人” 三部分，以 “的” 与 “及” 的一字之差，明确 “郭炳湘一脉仅享收益、不直接参与管理”，缓解因 1997 年郭炳湘被绑架引发的兄弟矛盾。
2024 年邝肖卿通过三家家族公司增持股份，个人持股升至 27.88%，形成 “控股权锚点”，同时引入职业经理人黄植荣、雷霆辅佐第三代（郭基辉、郭基泓），实现 “信托控股权 + 职业经理人管理权” 的结合。
而李嘉诚家族主要是通过设立于开曼群岛的三家离岸信托（持有长实集团、长和、邮储银行等核心资产），实现了股权的集中管控与平稳过渡。
2025 年，李嘉诚对信托架构进行调整：将长实集团家族信托持股比例从 30.86% 提升至 32.61%，长子李泽钜个人持股比例升至 47.25%（首次超过李嘉诚的 47.17%），标志着 “二代核心” 地位正式确立。
该信托设计的关键在于 “投票权集中”：信托持有股权的投票权由李泽钜主导，次子李泽楷仅通过独立信托持有电讯盈科股权（不参与长实系管理），从制度上避免了 “兄弟争权”。
同时，李嘉诚基金会（持有长实 10.7% 股权）作为 “第三方锚点”，既通过慈善强化家族社会形象，又在股权调整中起到 “缓冲作用”——2024 年 12 月，基金会耗资 1.05 亿港元增持长实 342.75 万股，进一步巩固了家族控制权。
持有周大福珠宝、新世界发展等核心资产股权的郑裕彤家族，则是通过设立于英属维尔京群岛的信托实现的。尽管近年来管理层中家族成员变动频繁，但信托架构确保股权未发生分割 —— 郑志雯（瑰丽酒店）、郑志明（新创建）、郑志亮（周大福北亚业务）的分工，均基于信托受益权的预先约定，避免了 “权力真空” 导致的股权争夺。
除家族信托外，香港家族还通过 “家族办公室” 管理全球资产、“基金会” 协调慈善与股权，形成 “家族信托 + 家族办公室 + 家族基金会” 的三维架构。
李兆基于 2004 年成立 “兆基财经企业公司”，管理家族全球 65 亿美元投资（涵盖股票、债券、不动产），其核心职能是 “隔离企业资产与家族资产”—— 即使恒基地产面临行业波动，家族私人资产仍通过办公室实现稳健增值，发挥专业资产管家功能。
香港家族办公室的优势在于 “法律完善 + 资源整合”：依托香港的普通法体系，灵活设计跨境资产配置方案，同时对接全球投行、律所资源，为信托调整提供专业支持。
家族基金会的作用同样不可忽视，并非单纯的 “慈善工具”，更是香港家族股权协调的 “第三方平台”：李嘉诚基金会持有长实 10.7% 股权，既在李泽钜、李泽楷之间起到 “缓冲作用”，又通过教育、医疗捐赠传递 “诚信、勤俭” 的家族价值观；李兆基基金会要求信托受益人捐赠 10% 收益，将 “慈善义务” 写入信托条款，确保家族文化不因代际传递而弱化。
香港这六大家族的实践证明，股权传承的关键不在于 “股权是否集中”，而在于 “股权如何设计”，至此我们可以总结三点：
避免 “均分股权” 。李兆基的 “动态受益”、包玉刚的 “分业信托”，均通过 “差异化权利分配” 激发后代的积极性。
隔离 “家族风险” 与 “企业风险”。离岸信托可规避婚姻分割（如郭炳湘遗产未涉婚外伴侣）、地缘政治变动等风险，基金会则可在家族内斗时稳定股权。
绑定 “家族利益” 与 “长期价值”。将慈善、贡献度与受益权挂钩，避免 “短期逐利” 损害企业根基。
