文 | 余泽坤
来源 | 家族传承护卫官
刘强东毫不留情地当着众多媒体的面，痛斥京东过去的五年，是“失落的五年，没有任何新东西，没有创新，没有成长，没有进步，最没有特色，贡献价值最少，走下坡路的五年。”
他把大部分原因归于自己 “太理想主义”，当时决定退出是“因为觉得国内企业传承问题比较严重”，他雄心勃勃地想要成为中国互联网行业首个实现职业经理人传承的创始人。
这场内部交流会上的 “自我批判”，如同一颗重磅炸弹，与杀入外卖业务、挺进酒旅市场一起，在行业内掀起一阵阵轩然大波。
在杭州，一封署名 “元安” 的离职信如平地惊雷，在阿里巴巴内网掀起惊涛骇浪，并迅速蔓延至全网，引发广泛热议。这位在阿里深耕十五载的钉钉产研负责人，以万字长文犀利剖析阿里内部在人、财、事等多方面的沉疴宿疾，将阿里 “大公司病” 的病灶毫无保留地暴露出来。
许久未曾露面的马云在内网回复元安称：“元安同学好，谢谢你那么长的信，写得很好。祝福你，也希望经常回来看看。”
几天后，元安在接受采访时提到， “为什么会生病，创始人在不在，也许是一个原因。可能创始人会更坚持他的初心。我们都挺怀念他，精神领袖真的很重要”，道出了无数阿里人的心声，也揭示了现代企业传承中一个深刻的悖论——
在职业经理人逐渐接管企业日常运营的趋势下，创始人作为精神领袖的角色不仅没有被削弱，反而显得愈发不可或缺！
马云虽然早已卸任阿里巴巴日常管理职务，但他所塑造的企业文化与价值观，依然深深烙印在企业发展的脉络之中，需要再次成为阿里继续前行的精神灯塔。
回到北京！有消息称张一鸣已重新回到公司一线，办公地也从新加坡转回北京，还每月召集字节核心管理层和 AI 项目负责人进行复盘和讨论。尽管知情人士强调张一鸣主要办公地点仍在新加坡，只是频繁往返中新两地，且一直关注 AI 业务，定期与不同地区的技术骨干交流。
这些解释反而让外界对他的真实战略意图更加好奇。他频繁的跨地区沟通，定期参与核心技术团队的复盘讨论，究竟是在为字节跳动谋划怎样的未来布局？是 AI 领域的全新突破，还是公司战略方向的重大调整？
种种迹象表明，昔日退隐的互联网巨头们，正在重新回到一线。
这背后是，互联网巨头创始人与职业经理人之间的关系、创始人的精神领袖作用、职业经理人对企业发展的影响，都在经历着前所未有的变革与考验。
更深层面上看，本质上折射出互联网企业在代际传承与治理模式迭代中的深层焦虑。当企业从 “创始人驱动” 转向 “职业经理人治理” 时，如何在这种传承体系中寻找平衡，成为横亘在所有巨头面前的必答题。
01 刘强东向左
刘强东的职业经理人传承尝试代表了中国民营企业对现代企业制度的一种积极探索。
2018 年前后，他刻意淡出京东日常管理，远赴哥伦比亚大学学习，八个月间仅保持最低限度的联系——每周一通电话，不参加任何会议——以此测试公司在职业经理人管理下的独立运行能力。
这种“放手实验”的结果看似成功：“结果发现也挺好”，于是刘强东开始正式为公司遴选 CEO 。
许冉被任命为新的 CEO 。刘强东曾多次提及对许冉的评价，他认为许冉在京东投融史上发挥了重要作用，称赞她如同参谋长般，能通过数据与报表 “耐心、理性、平静” 地反馈核心问题，且情绪稳定、做事条理清晰。
他认为许冉比自己更聪明，加之其在普华永道积累的经验与对国际规则的熟悉度都超越自己，因此希望她担任 CEO 带领新人前进。
这一过程体现了典型的创始人退出策略，试图将企业的日常运营交付给职业经理人团队，构建起一套经理人治理模式，通过渐进式放权实现企业治理的专业化转型。
尽管京东这五年的发展看似中规中矩，但在奉行 “丛林法则” 的互联网肉搏战里，这种 “平稳” 恰恰等同于溃败。当行业竞争以弱肉强食的逻辑高速运转，任何缺乏突破性的增长与战略性的卡位布局，都会在对手的野蛮扩张中被迅速甩离赛道。
刘强东不得不承认，这种模式在实践中暴露出诸多局限，过去五年京东的发展也因此陷入了一定的失落，这令他今天不得不四处出击。这场坦诚的反思，不仅让京东内部员工陷入深思，也让整个行业开始重新审视职业经理人传承这一命题。
他反思这一尝试“太理想主义”。他的理想主义体现在两个方面：一是希望打破中国家族企业“子承父业”的传统，成为互联网行业职业经理人传承的先行者；二是相信公司可以在脱离创始人直接影响后仍能保持强劲发展。
这种理想主义背后是对中国特殊商业环境认知的不足——中国职业经理人市场尚未完全成熟，企业价值观与文化的传承机制也不够健全。正如刘强东自己所言：“当时觉得国内企业传承问题比较严重”，所以想以身作则改变这一现状。
如果没有搭建完备的传承计划，完全的创始人退出可能导致企业失去灵魂，而过度干预又会阻碍经理人专业能力的发挥——如何平衡这两者，成为中国企业传承的核心难题。
02 蒋锡培向右
与绝大多数互联网企业不同，远东控股集团的家族传承模式代表了中国民营企业的传统选择。
创建于 1985 年的远东控股是中国电缆的龙头企业，创始人蒋锡培在 2016 年将企业交给大儿子蒋承志，明确表示“坚决不找职业经理人，要找就找事业合伙人”。
蒋锡培对职业经理人生态持批评态度：“很多职业经理人缺乏坚定的使命感、长期奋斗的意愿和能力”，他认为在当前环境下，将企业交给职业经理人“风险巨大”。
他进一步指出，企业最高领导的行为和管理意志会影响文化制度执行，进而关乎企业长远发展，所以要慎用职业经理人。他认为外界对 “职业经理人” 定位存在偏差，职业生态有待成熟。
远东的解决方案是建立“事业合伙人”机制，强调“同频共振、同舟共济”的理念，将接班人与企业的关系从雇佣转变为命运共同体。
这种模式的优势在于传承的稳定性，但依赖后代接班意愿与能力，蒋锡培也承认：“如果是独生子女，父母要他接班，即便他自己不愿意但可能也没得选择，父母和他可能都会很难受，陷入两难境地”。
他强调说，二代接班虽非唯一选择，却是当下较为优质的选择，创一代应相信基因的力量与能力的后天培养，二代也不能仅靠父辈，需凭借自身实力立足。
这种 “子承父业” 观念与中国传统 “家文化” 紧密相连，家文化中 “国是最大家、家是最小国” 的理念，使得民营企业家期望事业在家族内部得以传承。
蒋锡培表示，企业传承关键在于人选合适，但多数人会首选子女，因为对其更为了解、放心。但由于上个世纪国家实施计划生育政策，独生子女让企业家可选择的余地不大。随着国家三胎政策的推行，未来子女接班的选择范围更大。
他对目前的接班现状比较满意，“我们三观一致，能打95分。“目前二代接班人已有显著进步，虽与目标和期待仍有差距，但他们活跃且见识广博、见地深刻。不过他也指出，年轻人面临复杂挑战，这既是考验也是成长契机。接班人需练好本领，具备抗压能力，脚踏实地，学习他人经验教训，避免走弯路。
然而，打破家族或血缘壁垒，通过职业素养、管理经验与战略视野等硬性指标筛选掌舵者，“能力至上” 的职业经理人传承模式在国际上非常普遍，但蒋锡培的观点具有启发意义：“企业既是个人资产，也是社会资产”，传承设计需要平衡这两个维度。
03 日企向中
当前舆论场对企业传承存在简单二分法——要么家族控制，要么职业经理人接管——忽视了中间形态的丰富性。
在日本的家族企业传承体系中，有非常成熟的第三条路径。当子女在能力或意愿上难以胜任接班重任时，招优秀女婿接班成为一种独特且常见的现象。这一传统背后，蕴含着日本社会对家族企业延续与发展的深刻理解，以及超越单纯血缘关系的务实考量。
日本家族企业极为看重家业的稳定传承与持续发展，相比纯粹的血缘纽带，他们更倾向于选择有能力带领企业迈向未来的接班人。
当家族中缺乏合适的男性继承人，或者子女对经营企业兴趣缺乏、能力不足时，家长往往会将目光投向家族之外，精心挑选有才干、有抱负的女婿来承担起企业传承的使命。
为确保女婿能够全身心投入企业经营并融入家族，“婿养子” 这一独特形式应运而生。“婿养子” 即女婿与养子合二为一，男方不仅要与家族中的女儿成婚，还需正式成为家族的养子，从姓氏到身份全方位融入家族体系，进而名正言顺地继承家业。
这一做法既能保障家族企业的血脉传承表象，又能让更具能力的外部人才引入，推动企业发展。诸多日本知名家族企业都曾借助 “婿养子” 模式实现了顺利传承与持续繁荣。
大名鼎鼎的松下集团，创始人松下幸之助便采用了这一模式。他将女儿松下幸子的丈夫平田正治收为养子，改名 “松下正治”，使其成为松下集团第二代掌门。松下正治不仅完美继承了岳父的经营理念，还创新发展出新型持续增长的经营模式，任职期间为松下集团的壮大立下汗马功劳。
丰田集团的传承同样如此。创始人丰田佐吉虽有亲生儿子，却选择将女儿丰田爱子的丈夫儿玉利三郎收为养子，改名 “丰田利三郎”。丰田利三郎以丰田纺织为基础，一手打造出丰田汽车公司，成为丰田集团第二代掌门与丰田汽车公司首任总裁，为丰田日后成为全球知名汽车品牌奠定了坚实基础。
日本铃木汽车的传承也呈现出相似轨迹。铃木修是铃木集团第四代掌门，本身就是 “婿养子”。他带领公司从摩托车制造转向汽车领域，成功开拓海外市场，到 2021 年他卸任之时，铃木已跻身世界十大汽车制造商之列。回顾铃木集团四代传承历程，创业者之后的三代掌门皆通过 “婿养子” 模式顺利接班，有力保障了企业发展的连贯性与稳定性。
在日本，像鹿岛建设等知名建筑企业，也有多位 “婿养子” 或女婿成功接班。这些案例充分表明，女婿接班模式是被广泛应用且行之有效的重要方式，既维护了精神传承的连续性，又吸收了专业管理的优势，为日本家族企业的长久兴盛注入了源源不断的活力与动力。
04 做好传承十件事
中国企业正面临代际传承的高峰期，如何构建可持续的传承模式成为关乎家族企业活力的战略议题。
无论是刘强东向左的职业经理人传承实验，还是蒋锡培向右的坚决不用职业经理人，中国企业正在寻找适合自身组织的传承方式。
刘强东的反思、马云的回归、蒋锡培的选择，都是这一探索过程的组成部分。
北京德谕泽律师事务所专注于家族传承法律风险管理，在过去七年的传承实践中，通过不断摸索和实践，梳理出 246+ 个传承关键法律风险源及其防范措施，形成了一套完善的法律风险管理体系。
这套体系基于“十九八七”方法论，即做好传承十件事、识别九大类传承关键风险源、规避八大负面清单、用好七大传承工具。
其中首当其冲的，就是要做好传承十件事：专业人士磨合好、大事预先安排好、重大风险管理好、人选好培养好磨合好、继任架构搭建好、传承制度制订好、日常保健要做好、突发事件关键事件处理好、家风企业文化建设好、行善积德要做好。
在这个过程当中，既要防止职业经理人体系在惯性运转中偏离创始人作为精神领袖的创业初心，又需为新生代管理者或二代搭建试错与成长的缓冲带。
而优秀的传承机制，本就该像精密的齿轮组：创始人以精神图腾的角色锚定方向，职业经理人或接班二代则以专业化操作推动系统运转，最终让企业在代际更迭中既能守住 “为什么出发” 的精神灵魂，又能激活 “如何走更远” 的创新动能。
这不再是简单的权力交接，如何让创始人的精神意志与个人魅力转化为组织的集体智慧，如何让职业经理人或接班二代的流程化操作嫁接创新基因，传承才能 “新旧交替” 真正实现超越。
这里没有放之四海而皆准的“标准答案”，但这一点勿庸置疑，企业要未雨绸缪，早做打算，提前做好传承规划，同时构建一套能与组织成长同频进化的传承机制。
