2025年七月的杭州，比往年更加的闷热异常，气象学家说这是几十年来最热的一个七月。钱塘江畔的风裹挟着舆论的一阵阵寒意，吹向娃哈哈集团总部大楼。
当宗庆后突然横空出世的三个非婚生子女的三份诉讼材料送达宗馥莉案头时，这场始于 2024 年的家族风波，终于从暗流涌动演变为燎原之火。
这位中国民营企业家中的标杆旗帜性人物，生前缔造的千亿商业帝国正遭遇最严峻的考验；而他生前的完美人设，随着这场继承风波，已经荡然无存了。
这暴露出的，不仅是一个家族的裂痕，更是一代企业家在传承命题上的集体失语。
01 宗庆后没做对什么？未竟的交接工程
1987 年，42 岁的宗庆后骑着三轮车走街串巷叫卖冰棍时，或许未曾想过自己会建立起年营收近千亿的饮料帝国。但这位以 “务实低调” 著称的一代民营企业家，在企业传承的棋盘上，却始终保持着令人费解的迟疑。
宗庆后对权力的掌控欲，贯穿其职业生涯的始终。直到 2024 年去世前，这位曾经三度问鼎宝座的”布鞋首富“仍坚持每天工作 16 小时，集团重大决策必须经其拍板。
娃哈哈长期保持着 “家长制” 管理，缺乏现代化的董事会决策机制。这种 “一个人说了算” 的家长式作风的管理模式，在企业初创期，以及市场高速爆发期，曾高效推动企业的发展，大获成功之后更加迷之自信，对现代企业治理结构的漠视，却为未来的传承埋下隐患。
当宗馥莉 2021 年出任副董事长时，集团核心高管仍多为跟随宗庆后创业的元老，这些人既非职业经理人，也非家族成员，在权力真空期极易成为派系斗争的棋子。
这种对 “人治” 的过度依赖，注定了职业经理人传承接班的制度脆弱性。
宗庆后在世时，尚能以个人权威平衡各方势力，却未为女儿铺就制度化的权力交接通道。
在家族治理层面，宗庆后的失误更为明显。他在婚内出轨并生下三个私生子，自有道德的审判，但他在瓜熟蒂落之后，从未想过建立有效完备的家族信托或明确的遗嘱安排，时至今日，欠缺3亿美元的家族信托是否已经成立，取出110万美元的家族信托是否真的被击穿，只有高管在旁、没有家人在侧的遗嘱是否有效，都将是一个个定时炸弹。
他既未在生前妥善安置非婚生子女的生活与未来，也未向宗馥莉坦诚交待复杂家族全貌，这种 “鸵鸟式” 回避，最终将难题抛给了下一代。
02 宗馥莉做错了什么？能力与格局的双重短板
2024 年，宗馥莉以 “娃哈哈集团董事长” 身份首次公开亮相时，外界曾期待这位留洋归来的 “长公主” 能为这家传统的家族企业注入新活力。但一年后的今天，她的表现却印证了宗庆后生前的隐忧 ——
管理能力与家族格局的双重缺失，正在加速消耗父辈积累的40年信誉。
据娃哈哈内部人士透露，宗庆后晚年虽让女儿宗馥莉参与管理，却始终未明确其接班人身份，甚至在 2022 年公开表示 “接班要看她能力够不够”。
在企业管理层面，宗馥莉的 “新官上任三把火” 烧得既急且偏。她上任后迅速推动 “年轻化改革”，将多位伴随宗庆后创业的元老边缘化，其中包括负责销售渠道的副总张宏辉 ——
张宏辉是宗庆后的左膀右臂，也是娃哈哈的元老级人物，有消息称他曾带过娃哈哈众多企业中的20多个总经理，正是他建立了娃哈哈覆盖全国的经销商网络。一年来，娃哈哈经销商流失，铺货率下滑，员工离职率激增，部分区域市场被农夫山泉趁机抢占。
这种对元老的简单否定，暴露了宗馥莉对企业根基的认知浅薄：她未能理解，这些老臣不仅是管理层，更是连接企业与市场的毛细血管，是娃哈哈能持续稳定经营的中坚力量。
而在与杜建英的关系处理上，宗馥莉的做法更是犯了传承中的大忌。无论是嫡是庶，杜建英不仅是她的长辈，是与宗庆后一同白手起家的创业伙伴，更曾担任过集团的党委书记，在企业内部有着深厚的威望和广泛的人脉。早年关于她的一篇报道中说：
作为上传下达的枢纽，杜建英的工作庞杂而烦琐，上要辅佐董事长宗庆后，下要了解集团各个事业部的工作发展状况，上下联通。作为宗庆后最重要的辅佐之臣，杜建英对宗庆后、对娃哈哈的未来可谓看得更深刻，更辽远。
宗庆后去世后，宗馥莉刚刚上位，根基未稳，此时杜建英本可以成为她最坚实的后盾。然而，宗馥莉却未能意识到这一点，没有主动与这位关键人物搞好关系，缺乏需要 “扶上马送一程” 的意识，更别说做到 “早请示晚汇报”，甚至直接关停与杜建英有利益关联的十几家公司——
2025年6月6日，新华社主管主办的《经济参考报》发文《娃哈哈集团几成“空壳”！官媒调查：利润被转移！国有股东权益被“悬空”》，文中表示，在停工的企业中，杜建英几乎都持有股权。
从传统伦理角度看，杜建英是长辈，理应得到尊重；从企业发展角度讲，杜建英是老功臣，熟悉企业的发展脉络、内部运作和核心资源，她的经验和建议对宗馥莉开展工作有着重要的参考价值。
宗馥莉的这种忽视，不仅伤害了两代人的感情，更让自己在企业中陷入了孤立无援的境地。当她推行的改革遇到阻力时，杜建英因得不到应有的尊重和沟通，也难以全力支持她。这使得宗馥莉在处理企业事务和家族矛盾时，少了一个重要的缓冲和助力，进一步加剧了企业的动荡。
面对家族内部矛盾，宗馥莉的处理方式更显稚嫩。当非婚生子女的母亲首次通过律师表达诉求时，她的回应是 “通过法律途径解决”，这种看似理性的态度，实则将家族私事进一步推向了公众审判。
在中国传统文化语境中，“家丑不可外扬” 不仅是处世智慧，更是维护家族声誉的底线。让三个私生子，公诸于世，她撕下了父亲最后的尊严。或许她精通现代企业制度，却忽视了 “家文化” 在民营企业中的特殊作用 —— 那些认为她 “自私” 的评价，恰恰反映出家族成员对其缺乏包容心的失望。
宗泽后，宗庆后的弟弟，也是宗馥莉的亲叔叔，在和财经无忌独家交流中直言不讳：
宗馥莉胸怀不够大，不够厚道。既然你继承了父亲的一切，就没必要赶尽杀绝，他们毕竟也是她父亲遗留下来的，即使父亲没有遗产给他们，她也有义务负责起来，更何况他父亲给他们的遗产，她也想归己所有，不够厚道。也不知她怎么想的，要那么多钱干嘛？天堂又不能使用。上次我在她父亲逝世时就说过：要低调、要做好事。其他人说我这个叔叔背刺她，再这样下去全毁在她手里。
谈起宗馥莉的性格，宗泽后甚至直言，“她从小就很自私，六亲不认。”
让世人唏嘘不已的是，父亲把企业权杖交给了她，她也有足够多的财富来处理好这些家族内部事务。就在半年的2024胡润百富榜发布会上，娃哈哈接班人42岁的宗馥莉取代邝肖卿成为中国女首富，财富810亿元。
这种缺乏大智慧的刚愎自用，与父亲晚年的固执形成奇妙的呼应，但她缺少了宗庆后对市场的精准判断和对团队的局面把控。
宗馥莉的困境，本质上是能力与位置的错配。她或许具备现代企业管理的理论知识，却缺乏驾驭复杂局面的实践智慧；她能熟练运用法律武器保护自身权益，却不懂中国式人情社会的平衡之道。在家族矛盾暴发初期，若她能放下 “长公主” 的身段，与非婚生子女进行坦诚沟通，以完善家族信托等方式保障其合法权益，关照好父亲留下的几个亲骨肉；同时与杜建英密切配合，借助其力量稳定局面，完全可以将危机消弭于无形。
既然选择了接班，坐到企业一号人物的位置上，就得有本事、胸怀和能力 —— 既要稳住企业的大盘，又要妥帖处理家族纠纷。
但她选择了最强硬的对抗方式，和最疏离的亲情态度。
03 杜建英何错之有？沉默者的隐秘权力
在这场家族风波中，那个为宗庆后生下“非婚私生子”的女人杜建英的角色始终耐人寻味。
这位低调的女性 1989 年生下长子、 1991 年进入娃哈哈，开启早期的娃哈哈创业生涯，却在 2008 年后逐渐淡出娃哈哈仅留下董事一职。当争产风波愈演愈烈时，她的沉默本身就是一种态度，而这种态度背后，隐藏着传统女性在家族权力结构中的尴尬位置。
杜建英的首要失责在于对家族隐患的长期纵容。作为长期伴侣，她不可能对“非婚生子女”在家族中的尴尬处境一无所知，但数十年间始终选择隐忍。这种 “为了家庭完整” 的妥协，实则是对问题的回避。
若她能在宗庆后生前推动家族内部坦诚对话，或委托专业机构提前规划，或许能避免今日的局面。但现实是，她将 “维持表面和平” 置于解决问题之上，这种看似顾全大局的做法，最终让矛盾在最脆弱的时刻爆发。
杜建英不是没想到这个问题，在2007年的一篇采访中她说：“如果娃哈哈有一天没有了宗庆后，离开了现有的团队，企业怎么还能保持良好运转的架构，这是我们目前最关注的问题。”
杜建英的困境折射出传统家族企业中“非婚私生子”母亲角色的普遍局限：她们既是家族稳定的关键力量和维系者，但碍于道德的情面，又往往缺乏制度化的话语权。这种沉默，既是她个人性格的选择，也是传统性别角色对女性无形的道德束缚。
在宗庆后时代，她是家族背后默默无闻的 “贤内助”；在宗馥莉时代，她本可以成为 “定海神针”，却因利益受到严重剥夺和侵犯，她那异乎寻常的勇气爆发了，扯下了豪门家族的遮羞布。
04 家族纷争：民企的生死命题
娃哈哈的家族风波并非孤案，而是中国民营企业代际传承的经典样本。当第一代创始人陆续退出历史舞台，如何避免 “富不过三代” 的魔咒，让传承有序家族绵延，成为摆在所有企业家面前的课题。
而这场由家族引发的纷争，是民营企业的生死命题，将对娃哈哈品牌和业务造成不可估量的影响，不会是娃哈哈公司所声明的“家族事务与公司无关”那么简单。
北京德谕泽律师事务所专注于家族传承法律风险管理，在过去七年的传承实践中，通过不断摸索和实践，梳理出 246+ 个传承关键法律风险源及其防范措施，形成了一套完善的法律风险管理体系。
这套体系基于“十九八七”方法论，即做好传承十件事、识别九大类传承关键风险源、规避八大负面清单、用好七大传承工具。
其中首当其冲的，就是要做好传承十件事：专业人士磨合好、大事预先安排好、重大风险管理好、人选好培养好磨合好、继任架构搭建好、传承制度制订好、日常保健要做好、突发事件关键事件处理好、家风企业文化建设好、行善积德要做好。
在这个过程当中，既要防止职业经理人体系在惯性运转中偏离创始人作为精神领袖的创业初心，又需为新生代管理者或二代搭建试错与成长的缓冲带。
而优秀的传承机制，本就该像精密的齿轮组：创始人以精神图腾的角色锚定方向，职业经理人或接班二代则以专业化操作推动系统运转，最终让企业在代际更迭中既能守住 “为什么出发” 的精神灵魂，又能激活 “如何走更远” 的创新动能。
这不是简单的权力交接，如何让创始人的精神意志与个人魅力转化为组织的集体智慧，如何让职业经理人或接班二代的流程化操作嫁接创新基因，传承才能 “新旧交替” 真正实现超越。
无论是娃哈哈宗庆后，还是杉杉郑永刚，这些民营企业家离世后引发的股权纠纷、经营动荡等系列事件，可以得出三点启示：
一、制度化建设是传承的根基。默多克家族通过家族信托将股权与管理权分离，既保障了后代的经济利益，又确保了企业控制权的稳定；李锦记则建立 “家族委员会”，所有家族成员无论是否参与经营，均享有知情权与建议权。
这些案例证明，只有将 “人治” 转化为 “制度治”，才能抵御人性的弱点。宗庆后若能早日建立这样的机制，今日的风波或许根本不会发生。
二、继承人的格局比能力更重要。古驰家族因内斗失去百年品牌，而丰田家族通过 “养子制度” 选择最合适的继承人，而非局限于血缘。这提醒我们：商业传承不仅是权力交接，更是责任传递。
宗馥莉若能理解，她继承的不仅是董事长的头衔，更是维系数千员工生计、平衡家族各方利益的责任，或许会采取更包容的姿态处理家族矛盾，也会更重视与杜建英等长辈和老功臣的关系，而让自己现在的处境更加从容。
三、家文化需要内部情感联结与利益平衡。中国民营企业的根基往往深植于传统家文化，但这种文化不应成为封闭排外的借口。家族保持控制权，职业经理人负责经营，二者相辅相成。
这种将传统家族精神与现代管理结合的智慧，恰恰是宗馥莉所欠缺的 —— 她既未能继承父亲的商业韧性，又未能吸收现代管理的开放包容，更没有把握好家族内部的情感联结和利益平衡。
05 水就是水，让水回归纯净
”水就是水，让水回归纯净。“——娃哈哈集团官网首页大幅广告标语如此写道，告诉我们事情的本质，要回归到“第一性原理”。
德谕泽对家族和家族企业可持续发展有着“第一性原理”的深刻洞察：
企业和家庭均需要经营、管理。
家庭需坚守与传承家训、家规，尤其关注沟通和终身学习。
风险管理融入家族和家族企业，如同家族传承护卫舰，确保家族和家族企业在风雨中安全、持久前行。
钱塘江的潮水涨落有序，而企业传承却从无定数。娃哈哈的这场风波，终将以某种方式落幕，但留给中国民营企业的思考远未结束。当第一代创业者的时代渐行渐远，如何在制度与人性、传统与现代、权力与责任、家族与文化之间找到平衡点，或许才是打破 “富不过三代” 魔咒的真正密钥。
